Hanna, varför är onboarding så viktigt på ett företag?
– Företag vill och behöver vara attraktiva arbetsgivare. Hur du tar emot och stimulerar den nya chefen till att snabbt och effektivt hitta sin roll säger mer om er som arbetsgivare än det du kommunicerar via varumärke. Det här blir personens första intryck av vardagen på bolaget och därmed kan en motsägelsefullhet mellan det du kommunicerat i rekryteringen och det den nyanställda möter de första månaderna dra ner motivationen och drivkraften till att prestera.
En ny chef har i princip alltid höga förväntningar på sig själv och ett stort engagemang. Se till att ta tillvara på den energin som arbetsgivare. Det handlar om att snabbt förstå sitt uppdrag, vara effektiv i sin roll och därmed om både lönsamhet och trivsel.
Vad kännetecknar en bra process?
– Med en bra process för onboarding reder man ut oklarheter som rör förväntningar, kapacitet och samarbetsformer. Det gör att den nyanställda får enklare att möta de behov som finns på arbetsplatsen och slipper hamna i en situation där han eller hon riktar sin energi och fokus mot fel områden. I förlängningen kan en bristfällig onboarding leda till låg prestation, frustration hos medarbetarna, men även en besvikelse från arbetsgivaren.
Men är inte svenska chefer i regel rätt duktiga på det här redan?
– Det finns många enskilt duktiga chefer, men en effektiv process för onboarding stöttar och säkrar upp att alla chefer och även den nyanställda kan vara bra på detta. Jag ser också att många jobbar med den sociala delen för att man ska känna sig mottagen. Den är jätteviktig, men vi behöver också få till tydlighet i verksamhetsfrågorna. Det är i sin tur en fråga om både kompetens, tid och tydliga checkpoints.
"Faktum är att otydliga förväntningar och ramar gör att människor inte kan kanalisera sin förmåga, utan istället får lägga tid på att koda av vad som fungerar och inte i den här företagskulturen."
I Sverige är många duktiga på performance management och ledarskapsutveckling, men onboarding tappas ibland mellan stolarna. Många chefer väljer att vara lite avvaktande utifrån den goda tanken att ”jag tror på frihet under ansvar”, men faktum är att otydliga förväntningar och ramar gör att människor inte kan kanalisera sin förmåga, utan istället får lägga tid på att koda av vad som fungerar och inte i den här företagskulturen. Det skapar överdriven försiktighet hos vissa och ett överdrivet driv hos andra.
Vilka anser du vara de vanligaste misstagen en chef gör i onboardingprocessen?
– Jag skulle säga att det är att låta bli att tala om förväntningar, samt att inte ge personen en förståelse för företagets kultur, normer och know-how. Jag har hört uttrycket ”men det här är ju vuxna människor”, underförstått att en hög chef själv borde kunna sätta sig in i en ny roll. Faktum är dock att dagens roller är en del av ett system där uppdrag och ansvar tas i nära samspel med många andra. Att då själv hitta svaret och leta sig fram är bara slöseri med tid.
Vissa nyrekryterade chefer väntar för länge med att lyssna av nuläge och förväntningar från sina medarbetare och tappar därmed dialog och information från sina viktigaste intressenter. Ett vanligt misstag är att man skickar iväg chefen på introduktionsdagar som håller en generell nivå, och missar dialogerna med de närmaste medarbetarna och kollegorna. Ett annat misstag är att ha höga krav, men inte tala klartext om dem. Men, det allra vanligaste är nog att inte uppleva sig ha tid för dialog, och därför prioritera annat.
Vad säger nyrekryterade chefer som inte är nöjda med sin onboarding?
– De tappar energi och självförtroende. Framför allt är de nog mest missnöjda med att deras kapacitet inte används fullt ut. Jag kan sitta med chefer som efter åtta månader är frustrerade över att det som de belönades för och ansågs bra på i den gamla rollen inte tycks fungera här. De har inte gjort analysen av förväntningar och kultur i den organisation de träder in i, och ingen har på ett tydligt sätt heller hjälpt dem att få syn på skillnaden.
…Och vad säger deras chefer?
– Det är lätt hänt att man som chef kopplar matchningsproblemen antingen till personen eller anser att det är en felrekrytering av rekryteringsföretaget. Rekryteringen kan vara rätt, eller den bästa kandidat de kunde få utifrån förutsättningarna. Det är här jag menar att företaget ska se det som en förmåga hos rekryterande chef att få den nyanställda att snabbt se vilka färdigheter hen ska använda i rollen, och vad som behöver utvecklas. Det är avgörande för snabb ROI på en rekrytering. För chefen är det stressande när en ny medarbetare inte hittar rätt i sin roll.
Om du skulle ge ett tips till chefer som vill lyckas med sin onboarding, vad skulle det vara?
– Avsätt tid för en förväntansdialog med fokus på uppdraget, rollen och de intressenter som är viktigast för chefen att sätta sig in i under sitt första halvår. Se till att den nyanställda chefen gör en analys och lyssna! Det handlar inte om en envägskommunikation, utan om att hitta samsyn, men du måste sätta ramarna. Tänk på onboarding som en proaktiv investering. Chefen lägger ofta mycket tid i rekrytering, men att fortsätta investera tid och fokus även i de första 6 månaderna är en investering som lönar sig ur många perspektiv. Att stötta en chef som landat fel i sin roll är mer tids- och kostnadskrävande än att göra rätt från början.
"Att stötta en chef som landat fel i sin roll är mer tids- och kostnadskrävande än att göra rätt från början."
Om cheferna ska lyckas med sin onboarding behöver det finnas bra processer som stöd. Där behöver HR ta och få ett stort ansvar, men hur högsta ledningen ser på onboarding kommer påverka organisationen. Nyckeltal och argumentation för de kostnader som uppstår av bristfällig onboarding är viktigt för att motivera varför. Det ska inte vara upp till varje chef att ta fram det här, utan snarare vara etablerat i organisationen. Fastställ en ram för hur ni vill att onboardingen ska se ut under de första sex månaderna av en persons anställning, inklusive löpande avstämningar och introduktion i företagskulturen.
Hanna Carlson är verksam som senior konsult och ägare till Uttakleiv AB, och har många års erfarenhet av både strategisk och operativ chefsförsörjning. Hon är beteendevetare med över 15 års erfarenhet av strategisk affärsnära HR och verksamhetsutveckling, både som HR-chef och som seniorkonsult med uppdrag att coacha och leda förändrings- och utvecklingsarbete för både enskilda chefer, ledningsgrupper och organisationer.
Besök hennes webbplats www.uttakleiv.se för att läsa mer.